Negli ultimi decenni il comparto dell’uva da tavola pugliese ha attraversato trasformazioni profonde: ha cambiato pelle sul piano varietale, ha ridefinito i propri mercati di riferimento, ha dovuto misurarsi con nuove esigenze logistiche, con una crescente pressione competitiva e con un’accelerazione tecnologica che oggi impone alle imprese di ripensare modelli produttivi, organizzazione e posizionamento commerciale. In questo quadro, la storia delle aziende di famiglia che hanno accompagnato dall’interno l’evoluzione del comparto non è soltanto una testimonianza imprenditoriale, ma anche una chiave di lettura utile per capire come si sia costruita, nel tempo, la specializzazione di un territorio che continua a rappresentare uno dei cuori produttivi dell’uva da tavola italiana.
È dentro questa traiettoria che si colloca Agricoper, realtà con sede a Noicattaro (BA), che affonda le sue radici attorno al 1930, quando il nonno Giuseppe avvia l’attività familiare. Dapprima orientata alla produzione, nel secondo dopoguerra, intorno al 1950, l’azienda inizia a dedicarsi anche all’esportazione, con la Germania come primo mercato di riferimento. Dopo la scomparsa del fondatore, il percorso prosegue con la generazione successiva fino al passaggio che, nei primi anni Settanta, segna la nascita di Agricoper così come conosciuta oggi. Una storia che racconta continuità, adattamento e radicamento territoriale in un comparto in continua evoluzione. Ed è proprio a partire da questo osservatorio che, con Domenico Liturri, uno dei tre soci dell’azienda, proviamo a mettere a fuoco criticità, punti di forza e prospettive dell’uva da tavola.
Oggi si parla molto di innovazione, tecnologia e nuovi equilibri di mercato: da dove bisogna partire, secondo lei, per capire dove sta andando l’uva da tavola?
Nel mondo dell’uva da tavola c’è, anzitutto, una crescente complessità. Si tratta di un comparto che è sempre stato in evoluzione, come del resto accade in ogni segmento produttivo, ma negli ultimi anni questa dinamica ha subito un’accelerazione impressionante. Oggi la sensazione è che il vero fattore capace di imprimere velocità al cambiamento sia la tecnologia: quanto più rapidamente corrono gli strumenti tecnologici, tanto più velocemente evolve l’intero comparto.
In questo scenario, innovazione e ricerca restano le grandi leve di crescita. L’innovazione varietale ha rappresentato, e continua a rappresentare, il centro della trasformazione degli ultimi anni; ormai, però, è diventata quasi un presupposto acquisito, un tema che ogni azienda sa di dover presidiare stabilmente. A questo patrimonio di consapevolezza si aggiunge ora una nuova frontiera, quella dell’Agritech, che potrebbe introdurre un’ulteriore discontinuità. Robotica, intelligenza artificiale, automazione: sono questi gli ambiti che potrebbero determinare un salto successivo. E le aziende capaci di interpretarli in tempo utile, introducendoli con lucidità e tempestività, potrebbero ritrovarsi con un vantaggio competitivo concreto.
Accanto agli aspetti più strettamente produttivi, emerge poi con sempre maggiore evidenza un altro tema: marketing, brand, relazione con il consumatore. Nell’uva da tavola, più che in altre referenze, questo passaggio talvolta è mancato o è stato affrontato solo parzialmente. Eppure diventa sempre più importante saper vendere il prodotto non solo come merce, ma come espressione di un territorio, di una filiera, di una storia. Costruire una narrazione coerente intorno all’uva da tavola non è più un accessorio; è parte della sua competitività.
Sul piano del mercato, questa evoluzione trova oggi una corrispondenza chiara nei mercati europei? E il sistema Italia riesce a rispondervi con efficacia?
Sì, senza dubbio. L’Italia continua a essere il primo produttore mondiale di uva da tavola in termini di volumi, e questo già di per sé è un indicatore significativo della capacità di risposta del sistema. Ma c’è anche un esempio molto concreto che aiuta a leggere il fenomeno: nel giro di due o tre anni, l’Italia e in particolare la Puglia sono diventate il primo produttore di Autumncrisp®. È un primato che dice molto del comparto, della sua reattività e della sua capacità di intercettare in tempi rapidi le nuove tendenze di mercato.
Spesso, come comparto dell’uva da tavola, si tende a soffermarsi soprattutto sugli elementi critici, a sottolineare ciò che non funziona o i ritardi accumulati. È un riflesso quasi abituale. Tuttavia, risultati come questo raccontano anche altro: raccontano di un sistema che sa anticipare i cambiamenti, che sa riorganizzarsi, che è in grado di leggere il mercato e di muoversi con prontezza. Ed è un aspetto che merita di essere riconosciuto.
Entro questa traiettoria si inserisce anche il tema varietale: come immagina l’equilibrio futuro tra seedless e varietà con seme?
Purtroppo, lo spazio per le varietà con seme si sta riducendo sempre di più. Il mercato non le richiede, incontrano sempre meno il gusto del consumatore e, di conseguenza, sembrano avviate verso una progressiva scomparsa. È una tendenza che non dipende soltanto dalle preferenze della distribuzione o dalle mode di consumo, ma anche da una questione economica: le varietà con seme, contrariamente a quanto si potrebbe pensare, risultano più costose da produrre e gestire rispetto alle seedless.
In alcuni casi il mercato ha utilizzato le varietà con seme come strumento di competitività di prezzo, quasi come un “price fighter”, ma in realtà si è trattato di una lettura distorta, perché il loro costo di produzione non le rende la soluzione più conveniente. A questo si aggiunge un dato ormai evidente: diversi retailer europei hanno già eliminato le varietà con seme dal proprio assortimento. Quando accade questo, non si è più di fronte a una semplice tendenza, ma a un cambiamento strutturale del mercato. E, piaccia o no, bisogna prenderne atto.
Se ci spostiamo dal campo alla gestione del prodotto, il post-raccolta rappresenta ancora uno dei principali punti di tensione del comparto dell’uva da tavola italiano.
Qui esiste innanzitutto un limite strutturale che riguarda il frutto stesso. L’uva da tavola, una volta raccolta, entra inevitabilmente in una fase di senescenza; ed è proprio questo il punto. Le tecnologie oggi disponibili sul mercato non consentono ancora di superare davvero questo vincolo fisiologico. Si può gestire, si può rallentare in parte il decadimento, ma non lo si può annullare. Ed è su questo limite biologico che si scontrano, ancora oggi, molte delle ambizioni commerciali del comparto.
Negli anni sono state fatte numerose prove, molti esperimenti, ma i risultati hanno confermato una realtà piuttosto chiara: oltre le quattro settimane di frigoconservazione, nella maggior parte dei casi si registra un decadimento qualitativo evidente. Alcune varietà riescono a spingersi fino a otto settimane, ma si tratta comunque di un intervallo limite. Oltre questo orizzonte, il prodotto che arriva al mercato è spesso un’uva stanca, impoverita sul piano organolettico e non più in grado di esprimere appieno il proprio valore.
Ed è proprio questo limite a ridisegnare, almeno in parte, anche il perimetro commerciale dell’export verso le destinazioni più lontane?
Certamente. Questo limite condiziona in modo diretto la possibilità di presidiare alcuni mercati oltremare o, comunque, di considerarli in maniera strutturale. Con quattro settimane di tenuta si riescono a raggiungere diverse aree geografiche, come il Nord America o la penisola araba; il Far East, invece, è molto più impegnativo. È una strada che è stata percorsa, ma con risultati piuttosto modesti. Ciò non significa che quei mercati non vengano osservati o tentati. Al contrario, si continua a guardarli con interesse e in alcuni casi li si raggiunge anche. Basti pensare che proprio l’anno scorso, anche per effetto delle politiche sui dazi introdotte dall’amministrazione Trump, dal Nord America – Canada e Stati Uniti inclusi – è arrivata una domanda molto forte di uva. Tuttavia, operare su quei mercati espone a un livello di rischio sensibilmente superiore rispetto alla vendita in Europa, dove le dinamiche sono più vicine, più conosciute e logisticamente meno onerose.
Guardando non solo agli sbocchi commerciali, ma anche alle rotte che li alimentano, i Paesi Bassi rappresentano oggi il principale hub europeo per l’uva di controstagione. L’Italia ha le condizioni per ritagliarsi uno spazio in questa funzione?
Sarebbe auspicabile, ma oggi non esistono ancora le condizioni per farlo con la stessa efficacia. Rotterdam è un porto immenso, così come Amburgo rappresenta un’infrastruttura di scala superiore, e intorno a questi nodi si è sviluppata una rete logistica fisica e commerciale di altissimo livello. Le grandi compagnie marittime dispongono di servizi diretti, rapidi ed efficienti: da Cape Town a Rotterdam, ad esempio, operano collegamenti molto veloci che consentono di arrivare in circa venti giorni.
Raggiungere l’Italia – che si tratti di Napoli, Salerno o Gioia Tauro – è spesso più complicato e più lungo, proprio perché manca una struttura di servizi paragonabile. Le compagnie non hanno gli stessi collegamenti diretti e questo rende tutto meno lineare. Eppure il potenziale ci sarebbe, perché il Paese dispone di strutture di trasformazione e centri di confezionamento che potrebbero offrire un vantaggio competitivo importante. In altre parole, l’idea di fare dell’Italia il ponte mediterraneo per le uve di controstagione avrebbe una sua logica; ciò che manca, oggi, è la cornice infrastrutturale necessaria per sostenerla davvero.
Se proviamo allora a leggere il comparto dell’uva da tavola nella sua interezza, quali sono oggi i suoi punti di forza più solidi?
Direi innanzitutto il territorio. La vite da tavola ha trovato in quest’area condizioni pedoclimatiche particolarmente favorevoli, e questo rappresenta un dato oggettivo, non un’impressione. A questo si affianca un altro patrimonio fondamentale: la cultura dell’uva da tavola. Parlo della specializzazione professionale, dell’esperienza maturata negli anni, della qualità del lavoro svolto da tecnici, agronomi e operatori di filiera. È un capitale immateriale enorme, che spesso si dà per scontato ma che, invece, resta uno dei veri fattori distintivi del sistema italiano.
E, per contro, quali fragilità continuano a frenarlo?
Sul versante delle debolezze, il nodo più critico degli ultimi anni è diventato quello della manodopera. Paradossalmente, un tempo la disponibilità di personale specializzato per la raccolta rappresentava uno dei vantaggi competitivi del comparto; oggi, invece, quel vantaggio si è progressivamente eroso. Manca il ricambio generazionale e la carenza di manodopera si avverte in modo decisivo in tutte le fasi: produzione, raccolta, confezionamento.
Negli ultimi due anni, per certi versi, la domanda è stata persino superiore all’offerta. Eppure il sistema non è riuscito a trasformare pienamente questa opportunità in valore, perché sono mancate le strutture e, soprattutto, le persone necessarie per processare i volumi. Le strutture, volendo, si possono anche ampliare: si possono costruire nuovi capannoni, installare nuove linee, investire in impianti. Ma senza lavoratori da collocare su quelle linee, l’investimento resta incompiuto. Oggi il vero collo di bottiglia è questo.
I fratelli Vito, Domenico e Giuseppe Liturri
Tra queste fragilità, rientra anche la difficoltà di esprimere una visione comune e di tradurla in forme reali di aggregazione?
Questo, probabilmente, è uno degli aspetti più frustranti. In trent’anni di lavoro se n’è parlato continuamente: aggregazione, collaborazione, organizzazione di filiera. È un tema ricorrente, quasi permanente. Eppure, al di là delle dichiarazioni, nel concreto si è fatto molto meno di quanto sarebbe stato necessario. Non siamo stati capaci di costruire forme minime di coordinamento stabile, pur sapendo perfettamente che alcune battaglie non possono essere affrontate in ordine sparso. Ci sono terreni sui quali stare insieme non è un’opzione, ma una necessità: penso alle questioni di rappresentanza sindacale, al rapporto con la grande distribuzione organizzata, alla capacità di negoziare da una posizione di forza. Un comparto che procede in maniera individuale ha inevitabilmente un peso inferiore rispetto a un comparto capace di presentarsi unito. L’organizzazione genera massa critica, e la massa critica genera forza contrattuale. È un principio semplice, ma continua a essere uno dei nodi irrisolti dell’uva da tavola italiana. E il punto è che questa debolezza non resta confinata sul piano teorico o associativo, ma si riflette direttamente nella capacità del comparto dell’uva da tavola di difendere il proprio valore, orientare le scelte commerciali e incidere nei tavoli in cui si decidono regole, equilibri e prospettive. Finché ciascuno continuerà a muoversi seguendo una logica esclusivamente aziendale, sarà difficile costruire una strategia di filiera, riconoscibile e autorevole. E senza una visione condivisa, anche le eccellenze individuali rischiano di rimanere episodi isolati, incapaci di trasformarsi in una forza collettiva durevole.
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Ilaria De Marinis
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